Wie transformieren Sie HR von der „Lohnabrechnungsstelle“ zum strategischen Partner der Geschäftsführung?

Sie kennen die Situation: Die Geschäftsführung diskutiert die neue Marktstrategie, und Sie als Personalleitung werden erst hinzugezogen, als es um die Anpassung von Arbeitsverträgen geht. Die Wahrnehmung von HR als rein administrative „Lohnabrechnungsstelle“ ist eine hartnäckige Hürde auf dem Weg zu echter strategischer Partnerschaft. Viele Ratgeber fordern, HR müsse „die Sprache des Business sprechen“ oder „datengestützter“ werden. Doch diese Ratschläge bleiben oft abstrakt und helfen im Alltag wenig, wenn die operativen Aufgaben den gesamten Tag füllen.

Die wahre Transformation beginnt nicht damit, zusätzliche strategische Aufgaben zu übernehmen, sondern damit, die bestehenden Prozesse radikal neu zu deuten. Was, wenn die Verwaltung von Abwesenheiten nicht nur Administration, sondern ein Frühindikator für Mitarbeiterunzufriedenheit ist? Was, wenn die Einstellung eines neuen Mitarbeiters nicht nur eine Vakanz füllt, sondern ein gezielter Baustein für das zukünftige Kompetenz-Portfolio des Unternehmens ist? Der Schlüssel liegt darin, administrative Notwendigkeiten in strategische Hebel umzuwandeln und ihren Wert für das Unternehmen sichtbar und messbar zu machen.

Dieser Artikel zeigt Ihnen nicht, *dass* Sie strategischer werden müssen, sondern *wie* Sie es konkret anpacken. Wir durchleuchten acht zentrale Handlungsfelder der Personalarbeit und demonstrieren, wie Sie jede dieser Aufgaben von einer reaktiven Verwaltungsleistung in einen proaktiven, wertschöpfenden Beitrag für die Unternehmensziele verwandeln. Es ist an der Zeit, den Platz am Entscheidungstisch nicht nur zu fordern, sondern ihn sich durch nachweisbaren strategischen Mehrwert zu verdienen.

Um diese Transformation systematisch anzugehen, beleuchten wir im Folgenden die kritischsten Fragen, denen sich moderne Personaler stellen müssen. Jeder Abschnitt bietet konkrete Lösungsansätze, um die operative Exzellenz mit strategischer Weitsicht zu verbinden.

Warum wissen Sie nicht, welche Fähigkeiten Ihnen in 3 Jahren fehlen werden?

Die traditionelle Personalplanung ist oft reaktiv: Eine Stelle wird frei, ein Anforderungsprofil wird erstellt, die Suche beginnt. Dieser Ansatz ist in einer sich rasant wandelnden Arbeitswelt fatal. Er gleicht dem Fahren im Nebel mit Blick auf den Rückspiegel. Die strategische Herausforderung besteht nicht darin, heutige Lücken zu füllen, sondern das Kompetenz-Portfolio des Unternehmens für zukünftige Marktbedingungen zu gestalten. Die Dynamik ist enorm; eine Studie von LinkedIn zeigt, dass sich bis 2030 voraussichtlich 70 % der heute gefragten Fähigkeiten massgeblich verändern werden. HR muss sich vom reinen Personalbeschaffer zum Portfoliomanager für Fähigkeiten entwickeln.

Dieser Wandel erfordert eine Verschiebung des Fokus von reinen Fachkenntnissen hin zu überfachlichen „Power Skills“. Ein Report von upGrad unterstreicht, dass 82 % der globalen HR-Verantwortlichen soziale Kompetenzen wie kritisches Denken, Anpassungsfähigkeit und emotionale Intelligenz als entscheidender für die Geschäftsresilienz ansehen als reine Technik-Zertifikate. Diese Fähigkeiten sind die Währung der Zukunft, denn sie ermöglichen es Mitarbeitern, sich kontinuierlich an neue Gegebenheiten anzupassen. Anstatt nur zu fragen „Welchen Abschluss hat der Kandidat?“, lautet die strategische Frage: „Welche Fähigkeit zur Problemlösung und zum Lernen bringt diese Person in unser Unternehmen ein?“

Um diese strategische Voraussicht zu implementieren, müssen Sie systematisch vorgehen. Es geht darum, plausible Zukunftsszenarien für Ihr Geschäft zu entwickeln und daraus die benötigten Kompetenzcluster abzuleiten. Ein praktischer Ansatz umfasst die folgenden Schritte:

1. Szenarioplanung implementieren: Entwickeln Sie in Workshops mit der Geschäftsführung 3-4 plausible Zukunftsszenarien für Ihre Branche und Ihr Unternehmen. Welche Technologien, Märkte oder Kundenbedürfnisse könnten sich ändern?
2. Skills-Halbwertszeit erfassen: Analysieren Sie, welche Kompetenzen in Ihrer Branche am schnellsten veralten (z.B. spezifische Software-Kenntnisse) und welche eine lange Relevanz haben (z.B. Verhandlungsgeschick).
3. Internes Kompetenz-Scouting aufbauen: Führen Sie ein System ein, um verborgene Talente und ungenutzte Fähigkeiten in Ihrer bestehenden Belegschaft zu identifizieren, bevor Sie extern suchen. Oft schlummern die benötigten Skills bereits im Unternehmen.

Durch diese proaktive Gestaltung des Kompetenz-Portfolios wird HR zum Architekten der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und liefert einen klaren, strategischen Wertbeitrag, der weit über die reine Personalverwaltung hinausgeht.

Wie ziehen Sie Talente an, wenn Sie nicht die Gehälter von Google zahlen können?

Im Wettbewerb um die besten Talente fühlen sich viele mittelständische Unternehmen gegenüber Grosskonzernen mit riesigen Gehaltsbudgets benachteiligt. Der administrative Reflex wäre, das Gehaltsbudget zu verteidigen oder zu erhöhen. Der strategische Ansatz hingegen erkennt, dass Gehalt nur ein Faktor der „Employer Value Proposition“ (EVP) ist. Eine starke EVP ist die Summe aller Vorteile und Werte, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern bietet – und hier können Sie punkten, wo Konzerne oft schwächeln.

Moderne Talente suchen nach mehr als nur Geld. Sie suchen nach Sinn, Flexibilität, Wertschätzung und einer Kultur, in der sie wachsen können. Genau hier liegt die Chance für HR, strategischen Wert zu schaffen. Anstatt nur über Gehälter zu verhandeln, gestalten Sie ein attraktives Gesamtpaket. Dazu gehören flexible Arbeitsmodelle, die eine echte Work-Life-Balance ermöglichen. Dies ist kein reiner „Wohlfühlfaktor“, sondern ein harter Wettbewerbsvorteil. Laut einer aktuellen Bitkom-Umfrage bestätigen 57 % der Unternehmen eine erschwerte Personalgewinnung, wenn sie kein Homeoffice anbieten. Flexibilität ist zur neuen Währung im Talentmarkt geworden.

Die Gestaltung einer überzeugenden EVP ist eine Kernaufgabe des strategischen HR-Managements. Es geht darum, eine authentische Arbeitgebermarke zu schaffen, die die richtigen Talente anzieht und an das Unternehmen bindet.

Wie die Atmosphäre im Bild andeutet, ist ein kollaboratives und wertschätzendes Umfeld oft entscheidender als ein reines Statusdenken. Fokussieren Sie auf Aspekte, die Ihre Unternehmenskultur einzigartig machen:

• Sichtbarer Beitrag: In kleineren Unternehmen sehen Mitarbeiter direkter, welchen Einfluss ihre Arbeit auf den Gesamterfolg hat.
• Entwicklungschancen: Bieten Sie gezielte Weiterbildungen und klare Karrierepfade an, die vielleicht nicht so standardisiert, aber dafür individueller sind.
• Starke Gemeinschaft: Fördern Sie einen engen Teamzusammenhalt und eine offene Kommunikationskultur, in der sich jeder Einzelne wertgeschätzt fühlt.

Indem HR die EVP aktiv gestaltet und kommuniziert, verlagert sich die Diskussion von einer reinen Kostenfrage (Gehalt) zu einer strategischen Investitionsfrage in die Attraktivität und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Homeoffice oder Hybrid: Was fördert Produktivität und Kultur gleichermassen?

Die Debatte um den richtigen Arbeitsort wird oft emotional und ideologisch geführt. Während die einen die Rückkehr ins Büro als Garant für Kultur und Zusammenarbeit fordern, sehen die anderen im Homeoffice die Zukunft der Arbeit. Die Aufgabe eines strategischen HR-Partners ist es, diese Diskussion zu versachlichen und eine datengestützte Entscheidungsgrundlage zu schaffen, die sowohl Produktivität als auch Unternehmenskultur berücksichtigt. Es geht nicht um ein „Entweder-oder“, sondern um ein intelligentes „Sowohl-als-auch“.

Die Angst vor Produktivitätsverlusten im Homeoffice ist weitgehend unbegründet. Im Gegenteil, viele Studien belegen positive Effekte. So zeigt beispielsweise die Fraunhofer IAO-Studie ‚Beyond Hybrid Work‘, dass 80 % der Befragten von einer gleichbleibenden oder sogar gesteigerten Produktivität in hybriden Modellen berichten. Der Schlüssel liegt in der Autonomie und der Möglichkeit, konzentrierte Aufgaben ungestört zu erledigen. Die strategische Aufgabe von HR ist es, Regeln und Rahmenbedingungen zu schaffen, die diese Vorteile nutzbar machen, ohne die für Innovation und Zusammenhalt wichtige persönliche Interaktion zu vernachlässigen.

Eine differenzierte Betrachtung ist unerlässlich. Nicht jedes Modell passt zu jedem Unternehmen oder jeder Abteilung. HR muss hier als Moderator und Analyst agieren, um die optimale Lösung zu finden. Die folgende Übersicht zeigt die aktuellen Trends in Deutschland und liefert eine wichtige Diskussionsgrundlage.

Die Daten von Owl Labs zeigen klar den Vormarsch hybrider Modelle. Die Herausforderung für HR liegt nun darin, die Bürotage bewusst zu gestalten. Das Büro darf nicht mehr nur ein Ort sein, an dem man arbeitet, sondern muss ein Ort werden, an dem man sich gezielt trifft – für kreative Workshops, strategische Planungen und den sozialen Austausch. Die Rolle von HR ist es, Führungskräfte zu befähigen, ihre Teams in diesem neuen Setup effektiv zu führen und den Zweck der Präsenzzeit klar zu definieren.

Damit wird die Gestaltung der Arbeitswelt von einer administrativen Richtlinie zu einem zentralen Baustein der Unternehmensstrategie, der Produktivität, Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität direkt beeinflusst.

Das Risiko, wenn frustrierte Mitarbeiter bleiben und das Betriebsklima vergiften

Einer der grössten Irrtümer im Personalmanagement ist die Annahme, dass eine niedrige Kündigungsrate automatisch ein gutes Zeichen ist. Oft ist das Gegenteil der Fall: Mitarbeiter, die innerlich bereits gekündigt haben („Quiet Quitting“), aber aus Mangel an Alternativen oder aus Bequemlichkeit bleiben, sind eine weitaus grössere Gefahr. Sie leisten nur noch Dienst nach Vorschrift, zeigen wenig Engagement und ihre Frustration kann das Klima eines ganzen Teams vergiften. Dieses Phänomen erzeugt eine messbare „Produktivitätsschuld“ – ein schleichender Verlust an Leistung und Innovationskraft, der oft unbemerkt bleibt, aber enorme Kosten verursacht.

Die Ursachen für diesen Zustand sind vielfältig, doch eine entscheidende Rolle spielt die Führungsqualität. Unzufriedenheit mit dem direkten Vorgesetzten ist einer der Hauptgründe für mangelndes Engagement. Die Zahlen sind alarmierend: Der Gallup Engagement Index Deutschland 2024 zeigt, dass nur 16 % der Beschäftigten mit ihrer Führungskraft wirklich zufrieden sind und sich von ihr gefördert fühlen. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, nicht gesehen, gehört oder wertgeschätzt zu werden, ziehen sie sich zurück. Für HR bedeutet dies, den Fokus von reinen Austrittsgesprächen (Exit-Interviews) auf proaktive Bindungsgespräche (Stay-Interviews) zu verlagern.

Anstatt zu fragen „Warum gehen Sie?“, muss die strategische Frage lauten: „Was bewegt Sie, hier zu bleiben, und was könnten wir tun, um Ihre Situation zu verbessern?“. Ein solch proaktiver Ansatz ermöglicht es, Frustrationspunkte frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern, bevor sie zu einer Kündigung oder – schlimmer noch – zu einer inneren Resignation führen. Die Implementierung einer Stay-Interview-Strategie ist ein konkreter Schritt, um vom Verwalter zum Gestalter der Unternehmenskultur zu werden.

Indem HR die Kosten der „Produktivitätsschuld“ quantifiziert und proaktive Instrumente wie Stay-Interviews einführt, beweist es seinen strategischen Wert durch die direkte Absicherung der Leistungsfähigkeit und des Betriebsklimas.

Wann müssen Sie anfangen, den Nachfolger für den Vertriebsleiter aufzubauen?

Die Antwort ist einfach: sofort. Doch in der Realität wird Nachfolgeplanung oft sträflich vernachlässigt. Meist wird erst dann gehandelt, wenn eine Schlüsselposition unerwartet frei wird – sei es durch Kündigung, Krankheit oder Ruhestand. Diese reaktive Vorgehensweise führt zu überhasteten Entscheidungen, teuren externen Suchen und langen Vakanzzeiten, die gerade in erfolgskritischen Positionen wie der Vertriebsleitung massiven Schaden anrichten können. Strategische Nachfolgeplanung ist keine einmalige Aufgabe, sondern ein kontinuierlicher Prozess der Talententwicklung und Risikominimierung.

Die demografische Entwicklung verschärft die Dringlichkeit dieses Themas. Viele erfahrene Führungskräfte der Babyboomer-Generation stehen kurz vor dem Ruhestand und nehmen jahrzehntelanges Wissen mit. Laut IAB stehen in den nächsten zehn Jahren etwa 30 % der aktuellen Führungskräfte in Deutschland vor dem Renteneintritt. Wer hier nicht proaktiv plant, riskiert empfindliche Lücken in der Organisationsstruktur und im Know-how. Aufgabe des strategischen HR ist es, diese demografische Zeitbombe zu entschärfen, indem es systematisch interne Talent-Pipelines aufbaut.

Ein strukturierter Ansatz ist hierbei unerlässlich, wie das Beispiel der Emscher Lippe Energie (ELE) zeigt. Angesichts der Tatsache, dass ein Viertel der Belegschaft und Führungskräfte in den kommenden Jahren ausscheidet, hat das Unternehmen eine systematische Nachfolgeplanung implementiert.

Dieser Ansatz macht deutlich: Nachfolgeplanung bedeutet, die Unternehmensstrategie der nächsten fünf bis zehn Jahre zu analysieren und zu fragen: „Welche Art von Führungskraft mit welchen Kompetenzen benötigen wir dann?“ Auf dieser Basis können interne Talente identifiziert und durch gezielte Massnahmen wie Mentoring, Projektleitungen oder Weiterbildungen auf zukünftige Führungsaufgaben vorbereitet werden.

Indem HR die Nachfolgeplanung von einer reaktiven Notfallmassnahme zu einem integralen Bestandteil der strategischen Unternehmensentwicklung macht, sichert es die langfristige Handlungsfähigkeit und Stabilität des Unternehmens.

Warum kosten Abteilungssilos Sie jährlich bis zu 15 % der operativen Marge?

Abteilungssilos sind eine der hartnäckigsten und teuersten Krankheiten in Organisationen. Sie entstehen, wenn Abteilungen oder Teams primär ihre eigenen Ziele verfolgen, anstatt auf die übergeordneten Unternehmensziele hinzuarbeiten. Die Folgen sind gravierend: Informationen fliessen nicht, Prozesse werden redundant ausgeführt, Entscheidungen verzögern sich und Schuldzuweisungen ersetzen die Zusammenarbeit. Der administrative HR-Ansatz beschränkt sich hier oft auf die Organisation von Teambuilding-Events. Der strategische Ansatz hingegen quantifiziert den Schaden und initiiert strukturelle Veränderungen.

Die im Titel genannte Zahl – ein potenzieller Verlust von bis zu 15 % der operativen Marge – ist keine Übertreibung. Sie ergibt sich aus verschiedenen Faktoren:

• Effizienzverluste: Doppelarbeit, weil Abteilung A nicht weiss, was Abteilung B bereits entwickelt hat.
• Verpasste Chancen: Die Marketingabteilung erkennt einen Kundentrend, aber die Information erreicht die Produktentwicklung zu spät oder gar nicht.
• Geringere Kundenorientierung: Der Kunde wird zwischen Vertrieb, Service und Technik hin- und hergeschoben, weil niemand die Gesamtverantwortung übernimmt.
• Demotivation der Mitarbeiter: Talentierte Mitarbeiter werden durch interne Grabenkämpfe und Bürokratie frustriert und verlieren ihre Innovationskraft.

Die Aufgabe von strategischem HR ist es, diese unsichtbaren Kosten sichtbar zu machen. Anstatt nur über „bessere Zusammenarbeit“ zu sprechen, kann HR konkrete Prozessanalysen anstossen, um Reibungsverluste zu identifizieren und deren finanzielle Auswirkungen aufzuzeigen.

Der Weg aus den Silos führt über die Schaffung von vernetzten Strukturen und gemeinsamen Zielen. Es geht darum, eine Kultur zu etablieren, in der der Erfolg des Nachbarteams als eigener Erfolg wahrgenommen wird. Dies erfordert mehr als nur Appelle; es erfordert strukturelle Anpassungen.

Wie diese Visualisierung andeutet, müssen Brücken zwischen den isolierten Einheiten gebaut werden. HR kann hier eine entscheidende Rolle als Architekt dieser Verbindungen spielen. Dies kann durch die Implementierung von cross-funktionalen Projektteams, die Einführung von Job-Rotation-Programmen oder die Gestaltung von Anreizsystemen geschehen, die nicht nur die Abteilungs-, sondern auch die Unternehmensziele belohnen. Die entscheidende Frage, die HR der Geschäftsführung stellen muss, lautet: „Was kostet es uns, wenn wir nichts tun?“

Indem HR die finanziellen Auswirkungen von Silodenken aufzeigt und konkrete Massnahmen zur organisatorischen Vernetzung vorschlägt, positioniert es sich als strategischer Partner, der nicht nur über Menschen, sondern über die Effizienz der gesamten Organisation wacht.

Wie trainieren Sie neue Prozesse, damit sie nach 2 Wochen zur Routine werden?

Die Einführung eines neuen Prozesses – sei es eine neue Software, ein veränderter Vertriebsansatz oder eine neue Compliance-Richtlinie – scheitert selten an der Qualität des Prozesses selbst. Sie scheitert an der mangelnden Verankerung im Arbeitsalltag. Oft werden Mitarbeiter in einer einmaligen Schulung informiert und dann allein gelassen. Das Ergebnis: Nach zwei Wochen sind die alten Gewohnheiten zurück, und die Investition in den neuen Prozess verpufft. Der administrative HR-Ansatz organisiert die Schulung. Der strategische Ansatz gestaltet einen nachhaltigen Lern- und Adaptionsprozess.

Die Vergessenskurve nach Ebbinghaus zeigt, dass wir ohne Wiederholung innerhalb kürzester Zeit einen Grossteil des Gelernten wieder vergessen. Eine einmalige Schulung ist daher per Definition ineffizient. Die Herausforderung besteht darin, das Lernen in den Arbeitsfluss zu integrieren („Learning in the Flow of Work“) und die Anwendung des neuen Prozesses so einfach und lohnend wie möglich zu gestalten. Dies erfordert eine Kombination aus verschiedenen Methoden, die über eine klassische Präsenzschulung weit hinausgehen. Die Veränderungsgeschwindigkeit in der Arbeitswelt, bei der sich laut dem Future of Jobs Report 2025 voraussichtlich 39 % der Schlüsselkompetenzen bis 2030 ändern, macht diese Fähigkeit zur schnellen Adaption überlebenswichtig.

Ein effektiver Prozess zur Routinebildung muss über die reine Wissensvermittlung hinausgehen und direkt an den Arbeitsplatz andocken. Es geht um kleine, wiederholte Impulse (Nudging), soziale Unterstützung und sichtbare Erfolge. Ein 4-Stufen-Modell kann dabei helfen, neue Abläufe schnell und nachhaltig zu etablieren:

1. Woche 1 (Micro-Learning): Stellen Sie kurze, 2-minütige Video-Tutorials oder interaktive Anleitungen direkt in der Arbeitsumgebung zur Verfügung, genau dann, wenn sie gebraucht werden. Anstatt einer langen Anleitung erhalten Mitarbeiter mundgerechte Hilfestellungen.
2. Woche 1-2 (Prozess-Patenschaften): Etablieren Sie ein Mentorenprogramm, bei dem erfahrene Kollegen als direkte Ansprechpartner für Fragen zum neuen Prozess fungieren. Soziale Unterstützung senkt die Hemmschwelle und fördert den Austausch.
3. Ab Tag 1 (Nudging): Nutzen Sie Technologie, um die Mitarbeiter durch den neuen Prozess zu leiten. Vorkonfigurierte Vorlagen, Checklisten oder automatisierte Erinnerungen können dabei helfen, die richtigen Schritte zur richtigen Zeit zu gehen.
4. Woche 2 (Gamification): Führen Sie spielerische Elemente ein, um die Motivation zu steigern. Ein Team-Ranking, das die korrekte Anwendung des Prozesses misst, oder die Auszeichnung von „Prozess-Champions“ kann die Akzeptanz signifikant erhöhen.

Indem HR nicht nur die Schulung organisiert, sondern den gesamten Prozess der Verhaltensänderung managt, beweist es seine Kompetenz in der Organisationsentwicklung und sichert den Return on Investment jeder Prozessinnovation.

Wie transformieren Sie starre Hierarchien in agile Netzwerke ohne das Tagesgeschäft zu gefährden?

Die ultimative Transformation von HR zum strategischen Partner manifestiert sich in der Fähigkeit, die Organisation selbst weiterzuentwickeln. In einer volatilen Welt sind starre, top-down geführte Hierarchien oft zu langsam, um auf Marktveränderungen zu reagieren. Agile Netzwerke, in denen cross-funktionale Teams eigenverantwortlich an Projekten arbeiten, sind die Antwort. Doch die radikale Abschaffung bewährter Hierarchien birgt das immense Risiko, das stabile Tagesgeschäft zu gefährden. Der strategische Drahtseilakt besteht darin, Stabilität und Agilität zu vereinen.

Die Lösung liegt oft in einer dualen Organisationsstruktur. Hierbei wird die bestehende Linienorganisation, die für Effizienz und Zuverlässigkeit im Kerngeschäft sorgt, beibehalten. Parallel dazu wird eine zweite, dynamische Netzwerkorganisation für Innovations- und Transformationsprojekte etabliert. Mitarbeiter arbeiten dann temporär in beiden Strukturen. Führende Unternehmen wie SAP, Amazon oder die Deutsche Bank haben solche hybriden Organisationsmodelle erfolgreich implementiert. Sie ermöglichen es, schnell auf neue Herausforderungen zu reagieren, ohne die bewährten Prozesse, die das Kerngeschäft am Laufen halten, zu destabilisieren.

Die Rolle von HR in diesem Transformationsprozess ist fundamental. HR agiert als Architekt und Moderator dieses dualen Systems. Zu den Aufgaben gehören:

• Die Definition neuer Rollen und Verantwortlichkeiten: Wer führt im Projekt, wer in der Linie? Wie werden Entscheidungen getroffen?
• Die Entwicklung neuer Kompetenzprofile: Mitarbeiter in agilen Netzwerken benötigen ein hohes Mass an Eigenverantwortung, Kommunikationsfähigkeit und Problemlösungskompetenz.
• Die Anpassung von Leistungs- und Vergütungssystemen: Wie wird die Leistung in einem Projektteam bewertet und honoriert, wenn der disziplinarische Vorgesetzte in der Linienorganisation sitzt?

Diese Transformation erfordert Mut und eine klare Vision, die von HR und der Geschäftsführung gemeinsam getragen wird. Es ist der letzte und entscheidende Schritt, um HR als unverzichtbaren Partner für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu etablieren. Wie Carmen-Maja Rex, Vorstandsvorsitzende der DGFP, treffend formuliert:

HR muss von einer unterstützenden Funktion zu einem strategischen Partner werden, der aktiv zur Unternehmensentwicklung beiträgt.

– Carmen-Maja Rex, Vorstandsvorsitzende der DGFP

Der erste Schritt zur Transformation ist die Analyse. Beginnen Sie damit, einen der hier vorgestellten Bereiche in Ihrem Unternehmen zu bewerten, dessen administrativen Aufwand zu messen und seinen potenziellen Beitrag zum Geschäftsergebnis zu quantifizieren. Damit legen Sie den Grundstein, um sich als strategischer Partner unverzichtbar zu machen.