Wie führen Sie agile Methoden in Verwaltung und HR ein, ohne Chaos zu stiften?

Ihre IT-Teams sind schnell, innovativ, agil. Doch sobald ein Projekt die Grenzen der IT verlässt und in der Buchhaltung, im Personalwesen oder in der allgemeinen Verwaltung landet, scheint es in eine andere Zeitrechnung zu fallen. Prozesse sind starr, Entscheidungen dauern ewig und die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen gleicht einem Hürdenlauf. Sie wissen, dass sich etwas ändern muss. Der Ruf nach „Agilität für alle“ wird lauter, und die Schlagworte wie Scrum, Kanban und Servant Leadership sind in aller Munde.

Die üblichen Ratschläge sind schnell gegeben: Man müsse die „richtige Methode“ einführen und einen tiefgreifenden „Kulturwandel“ vollziehen. Doch diese Ansätze führen in konservativen Unternehmensbereichen oft direkt ins Chaos. Sie provozieren Widerstand bei langjährigen Mitarbeitern und schüren Ängste vor Machtverlust bei Führungskräften. Das Ergebnis ist bestenfalls ein „Agile-Theater“, bei dem zwar neue Begriffe verwendet, aber alte Verhaltensweisen beibehalten werden. Doch was, wenn der Schlüssel nicht darin liegt, Ihre Verwaltung in ein Tech-Startup zu verwandeln, sondern agile Prinzipien als das zu nutzen, was sie im Kern sind: exzellente Werkzeuge zur Risikominimierung und Wertmaximierung?

Dieser Artikel ist Ihr strategischer Leitfaden als Geschäftsführer. Wir werden nicht die x-te Methodendefinition wiederholen. Stattdessen zeigen wir Ihnen einen pragmatischen Weg, wie Sie Agilität als eine schrittweise Evolution gestalten, nicht als eine disruptive Revolution. Sie werden lernen, wie Sie die richtigen Methoden für die richtigen Teams auswählen, wie Sie Autonomie ermöglichen, ohne die Kontrolle zu verlieren, und wie Sie Führungskräfte zu echten Wegbereitern für den Wandel machen.

Der folgende Leitfaden führt Sie durch die entscheidenden strategischen Fragen und gibt Ihnen konkrete, umsetzbare Antworten. Entdecken Sie, wie Sie die Dynamik Ihrer IT auf das gesamte Unternehmen übertragen – strukturiert, methodensicher und ohne die befürchteten Turbulenzen.

Warum eignet sich Kanban für die Buchhaltung besser als Scrum-Sprints?

Die erste Hürde bei der Einführung von Agilität ausserhalb der IT ist oft die Wahl der Methode. Während Scrum mit seinen festen Rollen und zeitlich begrenzten Sprints in der Produktentwicklung dominiert, kann es in Verwaltungsabteilungen wie der Buchhaltung oder dem Personalwesen zu erheblichem Widerstand führen. Der Grund: Die Arbeit hier ist oft ereignisgesteuert und kontinuierlich, nicht projektbasiert. Monatsabschlüsse, eingehende Rechnungen oder dringende Personalfragen passen schlecht in einen starren Zwei-Wochen-Rhythmus.

Hier zeigt Kanban seine Stärke. Es ist keine rigide Methode, sondern ein System zur Steuerung von Arbeitsflüssen. Der zentrale Grundsatz lautet: „Beginne mit dem, was du jetzt tust.“ Statt eine komplette Reorganisation zu fordern, visualisiert Kanban den bestehenden Prozess auf einem Board. Dies schafft sofortige Transparenz über Engpässe und den Arbeitsanfall, ohne die Mitarbeiter mit neuen Rollen oder Zeremonien zu überfordern. Das Ziel ist nicht, die Arbeit in Sprints zu pressen, sondern den Fluss (Flow) der Aufgaben zu optimieren. Dies wurde auch in klassischen Forschungsprojekten der RISC Software GmbH erfolgreich umgesetzt, wo Kanban half, die Projektabwicklung durch kleine, schrittweise Veränderungen und erhöhte Transparenz zu verbessern.

Für eine Buchhaltungsabteilung bedeutet das konkret: Anstatt das Team zu zwingen, in Sprints zu planen, wird der Weg einer Rechnung von „Eingang“ über „Prüfung“ und „Freigabe“ bis „Bezahlt“ sichtbar gemacht. Durch die Einführung von WIP-Limits (Work in Progress) wird verhindert, dass das Team an zu vielen Aufgaben gleichzeitig arbeitet. Das reduziert nicht nur den Stress, sondern beschleunigt auch die Durchlaufzeit einzelner Vorgänge. Während Scrum eine Revolution fordert, ermöglicht Kanban eine sanfte Evolution – ein entscheidender Vorteil in etablierten Strukturen. Auch wenn laut einer Studie 40% agile Methoden für Nicht-IT-Aktivitäten einsetzen, ist die Wahl des richtigen, anpassungsfähigen Frameworks entscheidend.

Letztlich geht es darum, ein System zu wählen, das Probleme löst, anstatt neue zu schaffen. Für die kontinuierlichen und oft unvorhersehbaren Arbeitslasten in der Verwaltung ist der evolutionäre Ansatz von Kanban daher meist die überlegene Wahl.

Wie befähigen Sie Teams zu entscheiden, ohne die Kontrolle über das Budget zu verlieren?

Eine der grössten Ängste von Führungskräften bei der Einführung von Agilität ist der vermeintliche Verlust der Kontrolle, insbesondere über das Budget. Die Vorstellung, dass Teams autonom Entscheidungen treffen, löst schnell das Schreckgespenst ausufernder Kosten aus. Doch agile Steuerung bedeutet nicht Anarchie, sondern die Verlagerung von einer zentralen Vorab-Genehmigung hin zu dezentralen, aber transparenten Kontroll-Leitplanken.

Anstatt Budgets starr und zentral für ein ganzes Jahr festzulegen, werden in agilen Modellen flexiblere Rahmenbedingungen geschaffen. Entscheidungen werden dort getroffen, wo die meiste Information vorhanden ist: im Team. Die Kontrolle erfolgt nicht mehr durch die Genehmigung jeder einzelnen Ausgabe, sondern durch die Transparenz des gesamten Systems. Wie Thomas Michl vom Forum Agile Verwaltung hervorhebt, ist dies eine neue Form der Steuerung:

Transparenz als Kontrollinstrument: Ein öffentliches Kanban-Board, auf dem die Kosten für bestimmte Initiativen sichtbar sind, schafft eine Form der sozialen Kontrolle.

– Thomas Michl, Forum Agile Verwaltung

Ein Team könnte beispielsweise ein Quartalsbudget für bestimmte Initiativen erhalten. Innerhalb dieses Rahmens kann es eigenständig entscheiden, wie die Mittel am besten zur Wertmaximierung eingesetzt werden. Die Ausgaben und der Fortschritt sind für alle auf einem Board sichtbar. Diese Transparenz schafft eine viel stärkere Selbstverantwortung und eine „soziale Kontrolle“ als jede Micromanagement-Vorgabe. Der Fokus verschiebt sich von reiner Kostenkontrolle hin zur Maximierung des erzeugten Werts.

Der folgende Vergleich zeigt die wesentlichen Unterschiede zwischen traditioneller und agiler Budgetsteuerung, wie sie auch von der Haufe Akademie für die öffentliche Verwaltung skizziert werden:

Budget-Modelle: Traditionell vs. Agil

Kriterium	Traditionelle Budgetierung	Agile Budget-Leitplanken
Entscheidungsebene	Zentral bei Führungskraft	Dezentral im Team
Flexibilität	Starr, jährlich fixiert	Dynamisch, quartalsweise anpassbar
Kontrolle	Vorab-Genehmigung	Transparenz durch Kanban-Board
Innovation	Separate Budgets	Integrierter Innovationsfonds
Fokus	Kostenkontrolle	Wertmaximierung

Indem Sie die Kontrolle von der Person auf das System verlagern, ermöglichen Sie nicht nur schnellere und bessere Entscheidungen, sondern fördern auch unternehmerisches Denken auf allen Ebenen des Unternehmens.

Feedback-Schleifen: Wie etablieren Sie eine offene Kritik-Kultur in konservativen Teams?

Agilität lebt von schnellen Feedback-Zyklen. Doch in Abteilungen, in denen über Jahre hinweg Hierarchie und Fehlervermeidung im Vordergrund standen, ist offene Kritik oft ein Tabu. Das Eingeständnis, dass ein Prozess nicht optimal läuft oder eine Entscheidung falsch war, wird als persönliches Versagen gewertet. Eine Studie von Hays zu den Hürden der Agilität bestätigt dies: Neben fehlendem Methodenwissen ist die grösste Barriere mit 62% eine konservative Unternehmenskultur.

Der Schlüssel zur Überwindung dieser Hürde liegt darin, psychologische Sicherheit zu schaffen. Feedback darf nicht als persönlicher Angriff, sondern muss als gemeinsamer Versuch zur Prozessverbesserung verstanden werden. Anstatt von den Mitarbeitern sofort radikale Offenheit zu verlangen, sollten Sie hochstrukturierte und moderierte Formate einführen. Diese Formate lenken die Kritik von Personen weg und auf Prozesse, Regeln und Werkzeuge hin. Die Retrospektive, ein Kernritual agiler Teams, ist hier das Mittel der Wahl, muss aber für konservative Umfelder angepasst werden.

Das folgende Bild zeigt ein Team in einer solchen moderierten Retrospektive. Der Fokus liegt auf der sachlichen Diskussion und der gemeinsamen Lösungsfindung, was durch die strukturierte Nutzung von Post-its und einem Whiteboard gefördert wird. Dies schafft einen sicheren Rahmen für konstruktives Feedback.

Statt einer offenen Frage wie „Was lief schlecht?“ können Sie Formate nutzen, die die Diskussion kanalisieren. Eine Führungskraft, die eine Retrospektive mit einem eigenen Fehlereingeständnis eröffnet („Ich habe letzte Woche die Prioritäten unklar kommuniziert, das hat zu Verwirrung geführt. Wie können wir das nächste Mal besser machen?“), signalisiert, dass es um Lernen, nicht um Schuld geht.

Durch die Etablierung dieser sicheren Räume für Kritik verwandeln Sie schrittweise eine Kultur der Angst in eine Kultur des kontinuierlichen Lernens – die wahre Grundlage jeder agilen Organisation.

Das Risiko, nur die Begriffe zu nutzen, aber an alten Machtstrukturen festzuhalten

Die grösste Gefahr bei einer agilen Transformation ist das sogenannte „Agile-Theater“. Äusserlich scheint alles modern: Es gibt Daily Stand-ups, Kanban-Boards und die Mitarbeiter werden als „Team“ bezeichnet. Doch unter der Oberfläche hat sich nichts geändert. Manager verteilen weiterhin Aufgaben, kontrollieren jeden Schritt und treffen alle wichtigen Entscheidungen allein. Die neuen agilen Rituale werden zu einer Farce, die Frustration statt Motivation erzeugt.

Dieses Phänomen tritt auf, wenn die Einführung agiler Methoden als reines Effizienzprogramm missverstanden wird, ohne die zugrunde liegenden Prinzipien von Selbstorganisation und Dezentralisierung zu akzeptieren. Ein Daily Stand-up verkommt zu einem Status-Report für den Chef, anstatt ein Synchronisationsmeeting für das Team zu sein. Das Kanban-Board wird zu einer reinen To-do-Liste, die von der Führungskraft befüllt wird, anstatt ein Werkzeug für das Team zu sein, um den Arbeitsfluss selbst zu steuern.

Echte Agilität erfordert einen echten Wandel in den Machtstrukturen. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte überflüssig werden, sondern dass sich ihre Rolle fundamental ändert. Das vom BMAS geförderte Projekt „Experimentierräume in der agilen Verwaltung (AgilKom)“ zeigte im Kreis Soest und der Stadt Essen, wie Kanban als niederschwellige Methode Transparenz schaffen und kollaboratives Arbeiten ermöglichen kann. Doch selbst dort ist der Erfolg davon abhängig, ob die Führung bereit ist, Entscheidungen wirklich abzugeben. Der Fokus muss sich von der direkten Steuerung von Menschen auf die Gestaltung von Systemen und Rahmenbedingungen verlagern.

Warnsignale für Agile-Theater sind zahlreich. Wenn die Führungskraft immer noch der „Hero“ ist, der alle Probleme löst, werden Teams niemals lernen, Verantwortung zu übernehmen. Wenn jede Entscheidung weiterhin vom Abteilungsleiter abgesegnet werden muss, bleibt die Entscheidungs-Latenz hoch und der Hauptvorteil von Agilität – schnelle Anpassungsfähigkeit – wird zunichte gemacht. Echte Selbstorganisation bedeutet, dass Teams innerhalb klar definierter Leitplanken (z.B. Budget, strategische Ziele) die Freiheit haben, das „Wie“ selbst zu bestimmen.

Als Geschäftsführer ist es Ihre Aufgabe, diesen oberflächlichen Ansatz zu durchschauen und aktiv einzufordern, dass mit den neuen Methoden auch eine echte Verlagerung von Verantwortung einhergeht. Nur so entfaltet Agilität ihr volles Potenzial.

Wann wird der Abteilungsleiter zum Servant Leader und was bedeutet das für sein Ego?

Die Transformation zur agilen Organisation steht und fällt mit den Führungskräften der mittleren Ebene. Der traditionelle Abteilungsleiter, dessen Status auf Fachwissen, Kontrolle und Entscheidungsmonopol beruht, muss sich zum Servant Leader (dienende Führungskraft) wandeln. Dieser Wandel ist weniger eine Frage von Techniken, sondern eine tiefgreifende Herausforderung für das eigene Ego und Selbstverständnis.

Ein Servant Leader ist kein „Diener“ im unterwürfigen Sinne. Seine Hauptaufgabe ist es, das Team zu befähigen, erfolgreich zu sein. Statt Lösungen vorzugeben, stellt er die richtigen Fragen. Statt Aufgaben zuzuweisen, hilft er dem Team bei der Priorisierung. Statt der Held zu sein, der alle Probleme löst, wird er zum Beseitiger von Hindernissen, die das Team am Vorankommen hindern. Diese Transformation ist ein fundamentaler Rollenwechsel, wie die symbolische Darstellung unten andeutet: Die Führungskraft unterstützt das Team von unten, anstatt es von oben zu lenken.

Für viele Manager ist dies ein schmerzhafter Prozess. Der Verlust der direkten Kontrolle und des Status als alleiniger Fachexperte kann als Machtverlust empfunden werden. Hier liegt die entscheidende Weichenstellung: Findet die Führungskraft eine neue Quelle für Anerkennung und Status? Der renommierte Agilitätsexperte André Häusling formuliert es treffend:

Die neue Quelle für Anerkennung und Status liegt nicht mehr im eigenen Fachwissen, sondern im nachweisbaren Erfolg und der wachsenden Autonomie des Teams.

– André Häusling, Praxisbuch Agilität

Der Stolz des Managers verlagert sich von „Ich habe die beste Lösung gefunden“ zu „Mein Team hat eine herausragende Lösung entwickelt“. Um diesen Wandel zu unterstützen, benötigen Führungskräfte klare Leitlinien und Coaching. Die folgenden „Stop Doing / Start Doing“-Punkte können als konkreter Fahrplan dienen:

• Stop: Lösungen vorgeben → Start: Die richtigen Fragen stellen, um das Team zur Lösung zu führen.
• Stop: Aufgaben zuweisen → Start: Dem Team helfen, basierend auf strategischen Zielen selbst zu priorisieren.
• Stop: Der Held sein und Probleme lösen → Start: Systemische Hindernisse (z.B. bürokratische Prozesse) beseitigen.
• Stop: Direkte Anweisungen geben → Start: Eine „Geh zum Team“-Regel etablieren, wenn andere Abteilungen versuchen, das Team zu umgehen.
• Stop: Kontrolle ausüben → Start: Vertrauen und Befähigung aktiv fördern.

Nur wenn Ihre Führungskräfte diesen Wandel vollziehen, kann sich die volle Leistungsfähigkeit selbstorganisierter Teams entfalten und die agile Transformation nachhaltig gelingen.

Wie brechen Sie Silos auf, wenn Führungskräfte ihre Machtpositionen verteidigen?

Abteilungssilos sind eine der grössten Bremsen für Effizienz und Innovation in jedem Unternehmen. Projekte werden über Abteilungsgrenzen hinweg „über den Zaun geworfen“, was zu Informationsverlusten, Verzögerungen und Schuldzuweisungen führt. Agilität zielt darauf ab, diese Silos aufzubrechen, indem sie den Fokus vom Abteilungsdenken auf den End-to-End-Wertstrom lenkt. Doch dies stellt eine direkte Bedrohung für Führungskräfte dar, deren Macht und Einfluss auf der Kontrolle ihrer Abteilung beruhen.

Der Versuch, Silos durch eine radikale Umstrukturierung aufzulösen, führt meist zu heftigen Abwehrkämpfen. Ein pragmatischerer Ansatz, der wiederum auf den Prinzipien von Kanban aufbaut, ist die Visualisierung des gesamten Wertstroms über die Abteilungsgrenzen hinweg. Anstatt die Abteilungen aufzulösen, schaffen Sie ein gemeinsames, übergeordnetes Kanban-Board, das den Weg einer Initiative von der Idee bis zum Kunden (intern oder extern) darstellt. Dies macht die Übergabepunkte und die daraus resultierenden Wartezeiten für alle sichtbar. Eine Masterarbeit, die dies am Beispiel der Stadt Pforzheim untersuchte, zeigte, wie agiles Arbeiten für solche aufgabenübergreifenden Prozesse in Kommunalverwaltungen förderlich sein kann.

Die reine Visualisierung reicht jedoch nicht aus. Kanban bietet spezifische Skalierungsdimensionen, um die Zusammenarbeit strukturiert zu verbessern, ohne die Organisation sofort komplett umzubauen. Der Fokus liegt auf der Koordination und Kopplung von Services, nicht auf der Auflösung von Teams. Das folgende Modell gibt einen Überblick über die drei zentralen Skalierungsdimensionen:

Skalierungsdimensionen mit Kanban

Dimension	Beschreibung	Anwendungsbereich
In die Breite	Orientierung am Wertstrom	End-to-End-Prozesse visualisieren (z.B. von der Kundenanfrage bis zur Auslieferung)
In die Tiefe	Kopplung gleichberechtigter Services	Teamübergreifende Koordination (z.B. IT und Fachabteilung arbeiten an derselben Initiative)
Nach Oben	Aggregation nach Flughöhe	Portfolio-Management (Verbindung der Team-Arbeit mit der Unternehmensstrategie)

Indem Sie beispielsweise „in die Breite“ skalieren, schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis und gemeinsame Ziele für mehrere Abteilungen, die an demselben Wertstrom beteiligt sind. Die Führungskräfte behalten ihre Teams, aber ihre Leistung wird nun daran gemessen, wie gut der gesamte Prozess fliesst, nicht nur, wie effizient ihre eigene Abteilung arbeitet. Dies verlagert den Fokus von der lokalen Optimierung (Silo) zur globalen Optimierung (Wertstrom). Es nimmt den Führungskräften nicht die Macht, sondern definiert ihre Verantwortung neu: Sie sind nun gemeinsam für den Erfolg des gesamten Prozesses verantwortlich.

Anstatt Mauern einzureissen, bauen Sie Brücken. Die Visualisierung gemeinsamer Wertströme ist die effektivste und am wenigsten bedrohliche Methode, um eine echte, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu etablieren.

Homeoffice oder Hybrid: Was fördert Produktivität und Kultur gleichermassen?

Die Frage nach dem „Wo“ der Arbeit ist zu einer zentralen strategischen Herausforderung geworden. Während reines Homeoffice Flexibilität bietet, birgt es die Gefahr der sozialen Isolation und einer erodierenden Unternehmenskultur. Reine Büropräsenz hingegen ignoriert die gewonnenen Vorteile in Bezug auf Autonomie und Work-Life-Balance. Für agile Teams, deren Erfolg auf intensiver Kollaboration und schnellem Informationsaustausch beruht, ist ein intelligent gestaltetes Hybrid-Modell oft die beste Lösung.

Ein erfolgreiches agiles Hybrid-Modell ist jedoch mehr als nur ein „zwei Tage im Büro, drei Tage zu Hause“-Diktat. Es erfordert bewusste Entscheidungen darüber, welche Art von Arbeit wo stattfindet. Wie Dr. Emily Dang von der Haufe Akademie betont, liegt der Schlüssel in der Unterscheidung zwischen synchroner und asynchroner Arbeit. Bürotage sollten nicht für konzentrierte Einzelarbeit verschwendet werden, die im Homeoffice oft besser gelingt. Stattdessen sollten sie gezielt für Aktivitäten genutzt werden, die von persönlicher Interaktion leben: Workshops, Retrospektiven, komplexe Problemlösungen und Teambuilding.

Um die Nachteile des Hybrid-Modells auszugleichen – insbesondere die Entstehung einer „Zwei-Klassen-Gesellschaft“ zwischen Anwesenden und Remote-Teilnehmern – sind klare Regeln und die richtigen Werkzeuge entscheidend. Ein zentrales digitales Whiteboard (wie Miro oder Mural) muss zur „Single Source of Truth“ werden, damit alle, egal wo sie sind, denselben Informationsstand haben. Eine goldene Regel für Meetings lautet: „Einer remote, alle remote.“ Das bedeutet, dass selbst die Personen, die gemeinsam im Büro sind, über ihre eigenen Laptops am Meeting teilnehmen. Dies stellt sicher, dass alle Teilnehmer die gleiche Erfahrung haben und niemand in Nebengesprächen verloren geht.

Zusätzlich sind intentionelle Rituale notwendig, um den zufälligen Austausch der Kaffeeküche zu ersetzen. Formate wie „Donut-Calls“, bei denen Mitarbeiter per Zufallsprinzip für einen kurzen virtuellen Kaffee-Plausch zusammengebracht werden, können helfen, das soziale Gefüge zu stärken. Die erfolgreiche Implementierung eines solchen Modells erfordert eine klare Struktur:

• Etablierung einer klaren Unterscheidung zwischen synchroner (gemeinsamer) und asynchroner (individueller) Arbeit.
• Gezielte Nutzung der Bürotage für kollaborative Formate wie Workshops, Planungssessions und Retrospektiven.
• Einführung eines digitalen Whiteboards als zentrale, für alle zugängliche Informationsquelle.
• Etablierung von intentionalen sozialen Ritualen wie virtuellen Kaffeepausen zur Stärkung der Kultur.
• Strikte Einhaltung der Regel: In hybriden Meetings nehmen alle über ihren eigenen Laptop teil, um Chancengleichheit zu gewährleisten.

Letztendlich ist das erfolgreichste Modell jenes, das dem Team die nötige Flexibilität für konzentrierte Arbeit gibt und gleichzeitig gezielte, hochwertige Gelegenheiten für persönliche Zusammenarbeit und kulturellen Austausch schafft.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Strategie nicht an der Realität des Tagesgeschäfts zerschellt?

Die beste Unternehmensstrategie ist wertlos, wenn sie im operativen Tagesgeschäft untergeht. Dies ist eine der grössten Frustrationen für die Geschäftsführung: Strategische Initiativen werden mit grossem Aufwand definiert, aber die Teams sind so sehr mit dringenden, kurzfristigen Aufgaben beschäftigt, dass für die wichtigen, langfristigen Ziele keine Zeit bleibt. Agilität wird oft als Lösung für dieses Problem angepriesen, da sie angeblich die Umsetzungsgeschwindigkeit erhöht. Eine Studie zeigt jedoch, dass die Hauptgründe für die Einführung agiler Methoden oft operativer Natur sind, wie eine kürzere Produkteinführungszeit und Qualitätsoptimierung.

Das Risiko besteht darin, dass agile Teams zwar sehr effizient im Abarbeiten des Tagesgeschäfts werden, aber die strategische Ausrichtung dennoch verloren geht. Wie stellen Sie also sicher, dass die neu gewonnene Agilität auch tatsächlich auf Ihre strategischen Ziele einzahlt? Die Antwort liegt darin, die Strategie explizit in den agilen Arbeitsprozess zu integrieren. Auch hier bietet Kanban mächtige, aber einfache Werkzeuge.

Eine der effektivsten Techniken ist die Reservierung von Kapazitäten für strategische Arbeit direkt auf dem Kanban-Board. Dies kann durch sogenannte „Strategy Lanes“ (eigene Schwimmbahnen für strategische Themen) oder durch separate WIP-Limits für strategische Initiativen geschehen. Wenn ein Team beispielsweise ein Gesamt-WIP-Limit von 10 Aufgaben hat, könnten 3 davon fest für strategische Projekte reserviert sein. Dies zwingt das Team, eine Balance zwischen operativem „Feuerlöschen“ und langfristiger Wertschöpfung zu finden. Ein weiteres mächtiges Werkzeug ist die Nutzung von OKRs (Objectives and Key Results), um die übergeordneten Unternehmensziele mit der täglichen Arbeit der Teams zu verknüpfen. Die Team-Aufgaben auf dem Board sollten direkt auf die Erreichung eines Key Results einzahlen.

Um die Verbindung zwischen Strategie und Operative sicherzustellen, sind folgende konkrete Praktiken entscheidend:

• Strategy Lanes auf dem Kanban-Board: Richten Sie dedizierte Bahnen für strategische Initiativen ein, um deren Sichtbarkeit und Priorität zu gewährleisten.
• Eigene WIP-Limits für strategische Arbeit: Legen Sie fest, dass immer ein gewisser Anteil der Teamkapazität für strategische Themen reserviert ist.
• OKRs zur Verbindung von Strategie und Operative: Nutzen Sie OKRs, um klare, messbare Ziele vorzugeben, auf die die Teams ihre Arbeit ausrichten können.
• Quarterly Strategic Review durch das Team: Etablieren Sie ein regelmässiges Meeting, in dem das Team selbst reflektiert, wie seine Arbeit im letzten Quartal zur Strategie beigetragen hat.
• Cost of Delay als Priorisierungswerkzeug: Trainieren Sie die Teams darin, Aufgaben nicht nur nach Aufwand, sondern nach den „Kosten der Verzögerung“ zu priorisieren. Strategische Themen haben hier oft einen hohen Hebel.

Indem Sie die Strategie sichtbar machen und ihr einen festen Platz im Arbeitssystem der Teams geben, stellen Sie sicher, dass Agilität nicht nur die Effizienz steigert, sondern das Unternehmen auch tatsächlich in die richtige Richtung bewegt. Der nächste logische Schritt ist nicht, einen weiteren Berater zu engagieren, sondern mit einem Pilotprojekt zu starten. Wählen Sie einen Prozess, dessen Optimierung einen klaren Geschäftswert liefert, und wenden Sie diese Prinzipien an, um messbare Ergebnisse zu erzielen.